افرادي كه زندگي‌شان چه داخل يا خارج از محيط كاري رضايت بخش باشد، عموما در محيط كاري خود موفق‌تر هستند. كاركناني كه با نشاط‌تر از بقيه‌اند فعال‌ترند و نسبت به شرايط منفي مقاومت بيشتري از خود نشان مي‌دهند و كمتر دچار اضطراب مي‌شوند. همچنين براي كارشان شور و شوق بيشتري دارند و از كاري كه با موفقيت انجام داده‌اند احساس غرور به دست مي‌آورند .
كارمنداني كه حالتي شادمان دارند، معمولا باعث مي‌شوند همكاران‌شان نسبت به آنها علاقه بيشتري از خود نشان دهند. معمولا اين نگرش مثبت پيرامون اداره بسط و گسترش مي‌يابد و افرادي كه در آن محيط كار مي‌كنند را تحت تأثير قرار مي‌دهد. نشان دادن سطوح بالاي نشاط، در همكاران ايجاد انگيزه مي‌كند، به ويژه زماني كه با شرايط دشوار رو به رو شوند. احساسات مثبت مرتبط با نشاط براي غلبه بر موانع و ناملايمات شغلي ضروري هستند. چرا كه احساسات مثبت باعث مي‌شوند تاب‌آوري افزايش يافته و هنگام حل مسائل گستره وسيع‌تري براي انتخاب انديشه‌ها و فعاليت‌هايي كه به ذهن‌مان بيايد احساسات مثبت گرايش به كاوُش، كسب اطلاعات جديد و متفاوت انديشيدن را در افراد پرورش دهند.
يك سازمان براي جلب احساسات كاركنان خود بايد شور و شوق را به كاركنان خويش منتقل كند. فراهم ساختن رضايت كاركنان و مراجعان، براي كسب و كار امري ضروريست.
رابطه‌اي مستقيم بين مشتريان با نشاط و رضايتمند، و كسب سود بالا وجود دارد و تحقيقات نيز اين را ثابت كرده است. به اين ترتيب فراهم ساختن رضايت كارمندان مزاياي مختلفي دارد.
خيلي مهم است بتوانيم كارمندان را به تعامل با همكاران، ارباب رجوعان و مشتريان وادار كنيم تا از اين طريق براي فراهم ساختن رضايت ايشان هم فرصت و برهان كافي در اختيار داشته باشند.
اين يك فرض بسيار ساده است: سازمان‌ها براي برخورداري از مشترياني (ارباب رجوعان) با نشاط و رضايتمند بايد كارمنداني وفادار و خشنود داشته باشند. رييس خطوط هوايي جنوب غربي، هِرب كلِر گفته است كارمندان را در اولويت قرار مي‌دهد. «چرا كه اگر كارمندان با نشاط داشته باشيد، مراجعان و مشترياني با نشاط خواهيد داشت.» و مسلما رابطه معناداري بين افزايش رضايتمندي كاركنان و مشتريان با افزايش بهره وري سازمان وجود دارد.
دكتر لاورل ادموندز و جسيكا پرايس-جونز بطور مفصل درباره نشاط كاري تحقيق كرده‌اند. طبق يافته‌هاي‌شان، نشاط شغلي را مي‌توان اين‌گونه تعريف كرد:
«نشاط شغلي يعني با آگاهي كامل، از تمامي منابعي كه در اختيار داريد استفاده كنيد و بر چالش‌هاي پيش رو پيروز شويد. لذت بردنِ پيوسته از موفقيت‌ها و مديريت كردن شكست‌ها، باعث مي‌شود بتوانيد عملكرد خود را بهينه كنيد و استعدادهاي‌تان را بطور كامل پرورش دهيد و اين امر نه تنها موجب نشاط مي‌شود، بلكه نشاط ديگراني كه با شما تعامل داشتند را افزايش مي‌دهد.»
چرا نشاط شغلي مهم است؟
ادوارد دينر، استاد دانشگاه ايلينويز كه از پيشگامان تحقيق در زمينه «رفاه ذهني» (اصطلاحي است كه براي توضيح نشاط به كار مي‌برد) به شمار مي‌آيد، معتقد است هيچ‌كس نمي‌تواند بگويد كسي شاد است يا اينكه بايد بانشاط باشد. همچنين هيچ شرايط تضمين شده‌اي وجود ندارد كه افراد در صورت برخورداري از آن شرايط، بانشاط شوند. در عوض بايد گفت نشاط احساسي كاملا غيرِعيني يا دروني است كه به افراد دست مي‌دهد. مشخصه مهم آن حضور احساسات مثبت و فقدان احساسات منفي است. از آنجايي كه اشخاص خود از وضع نشاط خويش آگاهند، اما ديگران نمي‌توانند به‌طور دقيق به آن پي ببرند، بايد اين نشاط را غيرِعيني دانست؛ چرا كه كاملا نهفته در ذهن افراد است.
تقريبا يك قرن است اين سوال پرسيده مي‌شود كه آيا نشاط كاركنان بر كيفيت عملكرد سازمان تأثيري دارد يا نه. طبق تحقيقات اخير كه توسط تام رايت از دانشگاه نوادا و راسل كراپانزانو از دانشگاه آريزونا به عمل آمده است، ثابت شده كه كارمندان با نشاط شديدا به عملكرد سازمان بهبود مي‌بخشند. علاوه بر اين، طبق اين تحقيق:
كارمندان با نشاط نسبت به فرصت‌هاي موجود در محيط كاري حساس‌ترند
نسبت به همكاران خود دست و دلبازترند و به آنها بيشتر كمك مي‌كنند
خوشبين‌تر و با‌اعتماد به نفس‌تر از ديگران نيز هستند و تمامي اينها براي سازمان ويژگي‌هاي مثبتي به شمار مي‌آيد.
تحقيقي كه توسط انجمنِ مديريت و ارزيابي عملكرد مردمي دانشگاه نورثوسترن انجام شد، براي اولين‌بار روي كارمنداني تمركز كرد كه با مشتريان رابطه مستقيم ندارند. با اين همه رابطه‌اي مستقيم بين احساسات كارمندان و ديدگاه مشتريان در اين ميان كشف شد. به اين ترتيب ثابت شد هر سازماني كه مي‌خواهد مستقيما بر مقدار توليد و بهره وري خود تأثير بگذارد، بايد رضايت كارمندان را ارزيابي كند و بداند كه بهبود بخشيدن به آن موجب افزايش بهره‌وري شركت خواهد شد.
نقش مديردر نشاط شغلي
مديري كه هدفش تقويت نشاط كارمندان است بايد سيستم‌هاي عملياتي و فرهنگي بيافريند كه بر نقش فرد در چارچوب اجتماع تأكيد كند. اگر هر يك از كارمندان نسبت به جامعه‌اي كه بدان تعلق دارد ناآگاه باشد و نداند آن جامعه چگونه بر او به عنوان يكي از اعضا ارزش‌گذاري مي‌كند، آن گاه سازمان نمي‌تواند تأثيري مثبت در تبديل كارمند به يكي از اعضاي با نشاط خود داشته باشد. ممكن است كارمندان شادمان باشند، اما نشاط‌شان ريشه در خارج از سازمان دارد و در نتيجه حس نشاطي كه دارند، هيچ اعتباري براي شركت قايل نخواهد شد.
محرك‌هاي نشاط توضيح مي‌دهد چرا فعاليت‌هايي مثل تفريحات كارمندان، يا پاداش‌هاي مالي - رفاهي براي ايشان، تعطيلات، اعطاي جوايز و پاداش‌هاي مناسبتي به سبب ازدواج، تولد فرزند، سالگرد ازدواج، يا حسن انجام كار و احراز رتبه در مسابقات درون‌سازماني و ... اموري كم اهميت نيستند و بايد بسيار مهم به شمار آورده شوند. اين عوامل شادكامي شغلي را تقويت مي‌كنند، وسيله‌اي براي ارزش‌دهي به افراد مي‌آفرينند و بخش مهمي از عوامل نشاط در ميان كارمندان هستند.
براي طراحي سازماني كه اعضايش به آن احترام بگذارند و خود را متعلق به آن بدانند (تعلق شغلي)، اعضاي اجتماع بايد چهار چيز را احساس كنند:
اينكه مي‌توانند در حل مسائل محيط كار خود مشاركت داشته باشند
اينكه مسوولان محيط كار در تصميم‌گيري‌ها جانب عدالت را رعايت مي‌كنند
اينكه مديران محيط كار قابل اعتماد هستند
و در آخر اينكه به عنوان اعضاي سازمان، مطابقِ شأن و مقام‌شان با آنها رفتار مي‌شود.
تصدي نقش و نشاط شغلي
طبق پژوهش‌هاي شارون كارمنداني كه كمترين نشاط را دارند كساني هستند كه براي هشت سال يا بيشتر، در همان شغل مشغول به كار هستند (75 درصد) و احساس كسالت يكنواختي و خستگي دارند اما آنها كه كمتر از يك سال است در شغل فعلي خويش فعاليت مي‌كنند بسيار شادمان‌تر هستند (83 درصد). اما اين به حس كارمندان نيز بستگي دارد. در برخي موارد تعلق شغلي براي كاركناني كه به شغل خود حس مثبت دارند، با افزايش سابقه كار احساس رضايت نيز افزايش مي‌يابد بنابراين تفاوت‌هاي فردي و احساس رضايت از شغل به جنبه‌هاي متفاوتي از ويژگي‌هاي شخصيتي افراد نيز بستگي دارد.
جنسيت و نشاط محيط كاري
برخلاف كمبود حضور زنان در سطوح بالاي مديريت سازماني، زنان از خشنودي شغلي بيشتري نسبت به مردان برخوردار هستند. 82 درصد از زنان اعلام كرده‌اند از شغل خود راضي‌اند، در حالي كه 78 درصد مردان از شغل خود رضايت دارند.
سن و نشاط شغلي
طبق تحقيقات شارون85 درصد از آنها كه 55 سال يا بيشتر دارند، با نشاط هستند و اين گروه جزو بانشاط‌ترين‌ها به شمار مي‌آيند. احتمالا از آن رو كه به نقطه اوج شغلي خود رسيده‌اند. اين يافته با تحقيقي ديگر كه توسط انجمن سني كارمندان (EFA) در سال 2005 انجام گرفت مطابقت دارد. بر اساس اين تحقيق كارمندان 60 سال به بالا بيشترين نشاط شغلي را دارند.
ثابت شده است نشاط سال‌هاي جواني در دهه چهارم عمر افراد به‌شدت از ميان مي‌رود. سطح شادي در سال‌هاي جواني و پيري افراد بيشتر است، اما نشاط صرف نظر از جنسيت يا محل زندگي افراد، در ميانه‌هاي دهه چهارم زندگي، به پايين‌ترين حد خود مي‌رسد. اما مي‌توان اين منحني نشاط را از طريق اتخاذ تمهيدات پيش‌فعالانه كه بين زندگي و كار تعادل برقرار مي‌كند كنترل كرد و ميزان نشاط را در سطوح بالاي منحني نگاه داشت.
نقش مديران در نشاط شغلي
اهميت مديريت براي يك سازمان چيزي نيست كه ناديده گرفته شود. كاركنان در سطوح مختلف شغلي، نسبت به ارزشمندي و احترام خود برداشت‌هاي مختلفي دارند. ايما و اشارات و حرف و سخن‌هايي كه در سازمان راجع به آنها گفته مي‌شود، به ويژه آنچه مديران سازماني كه بر كار ايشان نظارت دارند راجع به ايشان مي‌گويند، براي كارمندان بسيار اهميت دارد (ملك و ميسكين، 1993؛ فراير و لوواس، 1991). اين برداشت‌ها به احساسات مثبت يا منفي و در نهايت به عنصر اصلي نشاط شغلي كارمندان تبديل مي‌شود.
نيك ماركس مي‌گويد كارمندان با نشاط براي موفقيت يك كسب و كار در آينده ضروري هستند و ايجاد عوامل تأثير‌گذار در نشاط بسيار موثرتر از از بين بردن عوامل بي‌نشاطي است. به اين ترتيب، كارمنداني كه برخوردار از روابط مناسب در محيط كاري هستند در كار خود پيشرفت مي‌كنند. آنان احساس مي‌كنند سازمان براي‌شان ارزش قايل است و در هنگام تغييرات رفتار مناسبي با ايشان دارد. اين‌گونه كارمندان، بيشترين تأثير را بر كسب و كارها خواهند گذاشت. علاوه بر اين آنها تبديل به سفراي سازمان خواهند شد و پيغام‌هاي مثبتي به محيط خارج مي‌فرستند و برند كارفرما را تقويت مي‌كنند.
به نظر مي‌رسد كه كارمندان بانشاط، انگيزه بيشتري براي كار دارند، تعامل بيشتري برقرار مي‌كنند، متعهدتر هستند و نسبت به كارفرمايان‌شان وفادارند. همچنين حاضر هستند براي مشتريان همه گونه خدمتي ارايه دهند و از سازمان‌شان نيز رضايت دارند. آنها براي كارفرماي‌شان تبليغ مي‌كنند. اين تأثيري مثبت بر بهره‌وري و سودآوري شركت مي‌گذارد. اگر اين نظريه تأييد شود، شاد نگاه داشتن كارمندان هنگام كار به يكي از چالش‌هاي اساسي كارفرمايان تبديل خواهد شد.
مادر ترزا گفته است يكي از بزرگ‌ترين بيماري‌ها اين است كه براي ديگران «هيچ كسي» نباشيم. همه ما سعي مي‌كنيم بر دنياي پيرامون‌مان تأثير بگذاريم و مي‌خواهيم احساس كنيم زندگي‌هاي‌مان ارزش دارد و كاري كه مي‌كنيم بخشي اساسي از ميراث‌مان است. اگر باور داريم كارمان معنا دارد و براي آنچه انجام مي‌دهيم براي‌مان ارزش قايل مي‌شوند، آنگاه اين باعث خواهد شد به فعاليت خود در اين زمينه ادامه دهيم و سعي كنيم به مراحل بعدي قدم بگذاريم.
رهبران موسسات و اجتماعاتي مي‌سازند و كيفيت روابط را درون سازمان‌ها تغيير مي‌دهند. حرفه ما، اجتماعات‌مان و جهان‌مان شديدا نيازمند افرادي پر شور و نشاط است. افرادي گرم، با انضباط، دلسوز و فروتن. سازمان‌هاي ما به مديراني نياز دارند كه كارمنداني خشنود و با نشاط پرورش دهند. كارمنداني كه سازمان‌ها و شركت‌ها را مقاوم مي‌سازند. اين دسته كارمندان مي‌توانند در برابر چالش‌هاي بازارِ پيوسته در تغيير و شديدا رقابتي دوام بياورند و ايستادگي كنند.
مديران بايد قدرت نشاط را در اختيار خود در آورند. اگر كارمندان شاد باشند، امكان اينكه از نظر ذهني و جسمي نسبت به سازمان و شغل خود وفادار بمانند بسيار بالا مي‌رود و اين به عملكرد و خدماتي قدرتمند و مشترياني وفادار مي‌انجامد و اين قدرتمند است.
كارشناس ارشد روانشناسي صنعتي و سازماني