مديريت عملكردگرا
و مديريت رفاقتي
محمد ذاكري
ناكارآمدي و ضعف عملكردي كه در سازمان‌ها و نهادهاي عمومي و دولتي و گاه خصوصي كشور مشاهده مي‌شود و منشأ بسياري از چالش‌ها و بحران‌ها و نارضايتي‌هاي بزرگ و كوچك و بروز فسادهاي خرد و كلان است در بيشتر موارد به الگوي نادرست استخدام به‌ويژه انتصاب مديران نسبت داده مي‌شود؛ كما اينكه در سطح كلان دولت نيز اين انتقادات به چينش وزرا و اعضاي كابينه وارد است. حال پرسش اين است كه راه علاج چيست؟ در اين يادداشت قصد دارم الگويي آزموده شده در كشورهاي ديگر را معرفي كنم.
فرض كنيد مدير ارشد يك شركت صنعتي يا بازرگاني يا رييس يك سازمان دولتي هستيد و مي‌خواهيد براي يكي از حوزه‌هاي زيرمجموعه‌تان مديري انتخاب كنيد. فارغ از اينكه او را از درون سازمان برمي‌گزينيد يا از خارج از سازمان دعوت مي‌كنيد(كه در يادداشت قبلي اين ستون به آن پرداختم) سوال بعدي اين است كه در شروع كار چه قراري با او مي‌گذاريد، درخواست‌هاي او را براي افزايش نيروها و منابع و بودجه واحدش چگونه پاسخ مي‌دهيد، عملكرد او را بر چه مبنايي ارزيابي مي‌كنيد و در نهايت در برابر انتقاداتي كه از سوي همكاران و افراد بالادست شما به عملكرد او مطرح مي‌شود يا فشارهايي كه براي تغيير او وارد مي‌شود چه واكنشي نشان مي‌دهيد؟
در ايران معمولا دو رويكرد در پاسخ به اين پرسش‌ها وجود دارد. يكي ناشي از رهيافت مديريت رفاقتي است كه البته بيشتر در سازمان‌ها و شركت‌هاي دولتي رواج دارد. بدين معني كه خود آن مدير ارشد هم تحت‌تاثير روابط سياسي و قومي و رفاقتي انتخاب شده و كسي هم توقع دستاورد چنداني از او ندارد. همين كه در مجموعه تحت مديريتش اتفاق وحشتناكي رخ ندهد و رسوايي به بار نيايد، كافي است لذا اين فرد نيز زيردستانش را با همين رويكرد انتخاب خواهد كرد. ميزان رفاقت و در نتيجه اعتماد فيمابين هم تعيين‌كننده ميزان منابعي است كه در اختيار او قرار مي‌گيرد و حقوق و مزايا و... و ميزان پافشاري مدير بالادست براي حفظ او نيز بر همين اساس تعيين مي‌شود. مديران هزينه و سازمان‌هاي فرآيند- محور عموما تابع اين روند هستند.
رويكرد دوم بر تفكر نتيجه‌گرايي استوار است و مدير را براي نيل به نتايج موفقيت‌آميز استخدام مي‌كند. علي‌القاعده شركت‌ها و سازمان‌هايي كه در پي كسب سود و نتايج بازار هستند و بايد جايگاه رقابتي خود را حفظ كرده و ارتقا دهند؛ هنگام جذب مديران در همه سطوح و حتي كاركنان خود، دستيابي به نتايج و اهداف شركت را مدنظر دارند. منطق اين موضوع بسيار ساده است. مجمع عمومي يك شركت يا سهامداران آن هيات مديره‌اي را انتخاب مي‌كنند كه به نمايندگي از ايشان حافظ منافع و سرمايه‌شان باشد. اين حفاظت از سرمايه منجر به تعريف اهداف و نتايج عملكردي مشخصي توسط هيات مديره مي‌شود كه مديرعامل منتخب بايد براي دستيابي به آن بكوشد و گاه با ارايه برنامه‌اي زمان‌دار و مشخص، متعهد به دستيابي به اين نتايج طي دوره زماني مشخصي مي‌شود. براي دستيابي به اين نتايج لازم است مدير، تيم همكاران خود را مطابق با برنامه‌هايش بچيند و دستيابي به بخشي از اين نتايج و خروجي‌ها به هر يك از اين مديران و كارشناسان زيرمجموعه واگذار مي‌شود و الي آخر.
حالا همين الگو را مي‌توان به بخش دولتي و عمومي نيز تعميم داد و البته يكي از زيرساخت‌هاي اصلي بودجه‌ريزي عملياتي است كه سال‌هاست از آن دم مي‌زنيم ولي به خاطر ناكارآمدي ساختارهاي مالي و ارزيابي عملكرد بخش دولتي و پيشينه طولاني اقتصاد نفتي و بودجه‌بندي برنامه‌اي و هزينه‌اي موفق به اجراي آن نشده‌ايم. در اين رويكرد، كار از همان سطوح بالا آغاز مي‌شود. رييس‌جمهور با ارايه برنامه‌ها و وعده‌هاي مشخصي از مردم راي مي‌گيرد. سياست‌هاي كلي نظام و قانون برنامه توسعه و ديگر اسناد بالادستي نيز اهداف و تكاليفي براي او تعيين كرده و حالا رييس‌جمهور موظف است دولت را براي دستيابي به مجموعه اين اهداف و نتايج در بخش‌هاي مختلف هدايت كند. لذا در انتخاب هر يك از اعضاي كابينه، استانداران و ديگر مقامات ارشد دولت در كنار ملاحظات سياسي اين نتايج را نيز مدنظر قرار داده و داوطلبان تصدي اين جايگاه‌ها نيز بايد برنامه عملي خود را براي نيل به اين اهداف و نتايج اعلام كنند. به عنوان نمونه اگر رييس‌جمهور و نامزد پست وزارت روي اهداف تعيين شده، زمان‌بندي دستيابي به آن و منابع و بودجه مورد نياز به توافق رسيدند، خروجي اين تفاهم سندي خواهد بود موسوم به «توافق‌نامه عملكرد» كه مبناي كار وزير مربوطه در اخذ راي اعتماد از مجلس، چينش مديران ارشد و مياني و تعيين بودجه سالانه و مجوزهاي استخدام و... خواهد بود. هر چه اين اهداف و نتايج پيش‌بيني شده دقيق‌تر و عيني‌تر باشد، ارزيابي عملكرد آن دستگاه و مديران آن صحيح‌تر و دقيق‌تر خواهد بود. وزيري كه با اين الگو منصوب شده باشد، همكاران خود را نيز براساس اهداف و انتظارات فرعي تعيين شده با تدوين توافق‌نامه‌هاي عملكرد(چه از داخل مجموعه و چه خارج آن) دعوت به كار خواهد كرد و اين رويه كم و بيش در همه سطوح ستادي و صفي جريان خواهد يافت لذا ديگر رهيافت رفاقتي كارگشا نخواهد بود. البته پياده‌سازي اين الگو الزاماتي نيز خواهد داشت. مقاومت مدير ارشد در برابر سهم‌خواهي و باج‌خواهي نمايندگان و فشار برخي رسانه‌ها و نهادهاي نامرتبط براي عزل و نصب مديران در سطوح مختلف در عين برخورد جدي و بي‌ملاحظات سياسي و شخصي با مديراني كه در دستيابي به نتايج تعهد كرده، ناموفق بوده‌اند و بازنگري جدي در نظام برنامه‌ريزي و بودجه كشور از جمله اين الزامات است.