كسب و كار خانوادگي و مساله جانشين‌پروري
تعريفي ديگر: كسب و كار خانوادگي يكي از انواع كسب و كارهايي محسوب مي‌شود كه صاحبان آن با هم خويشاوند و فاميل هستند. به عبارت ديگر به افراد يك خانواده و خويشاوندان نزديك گويند كه اقدام به تشكيل كسب و كاري كنند.
نكته مهمي كه جلب نظر مي‌كند دو واژه «خانواده» و «كسب و كار» است. اين دو واژه هر كدام به تنهايي مي‌توانند يك سيستم بزرگ ايجاد نمايند.
سهم شركت‌هاي خانوادگي- سهم اين شركت‌ها از كل شركت‌هاي موجود در دنيا رقم قابل توجهي را نشان مي‌دهد. انتشارات آكادمي بين‌المللي تحقيقات شركت‌هاي خانوادگي (IFERA) در دسامبر 2003 سهم اروپا را در اين نوع شركت‌ها 60 تا 93درصد، امريكا 95درصد، امريكاي مركزي و جنوبي 65درصد، ايتاليا 93درصد، فنلاند 80درصد، يونان 80درصد، قبرس 80درصد، سوئد 79درصد و اسپانيا را 65درصد اعلام كرده است.
(Karafrini.kashanu.ac.ir)
شركت‌هاي مهم خانوادگي در دنيا- شركت‌هاي بزرگي مانند Ikea، Mars، Johnson، BMW، Henkel، Peugeot، SAMSUNG و... به صورت خانوادگي پايه‌گذاري شده و مديريت مي‌شوند. به عنوان مثال: سامسونگ كار خود را با صادرات ماهي خشك شروع كرد. در سال 1970 لوازم خانگي توليد نمود و از سال 1990 حافظه و هارد كامپيوتر ساخت. اين ابرغول دنياي اقتصاد توسط سه نسل از خانواده پيونگ چول اداره شده است. بنيانگذار روياهايش را نديد ولي پسرانش روياهاي او را محقق ساختند.
انواع مالكيت و مديريت كسب و كار خانوادگي - معمولا كسب و كارهاي خانوادگي به سه شيوه مديريت مي‌شوند:
1- كسب و كارهايي كه در مالكيت خانواده هستند و توسط اعضاي خانواده مديريت مي‌شوند.
2- كسب و كارهايي كه در مالكيت خانواده نيستند يا خانواده صاحب درصد بالاي مالكيت نيستند اما توسط خانواده مديريت مي‌شوند.
3- كسب و كارهايي كه مالكيت‌شان با خانواده است، اما مديريت آن با خانواده نيست.
براساس تعريفي كه ارايه شد در اين نوشته منظور از كسب و كارهاي خانوادگي آنهايي است كه بيش از 50درصد آن به وسيله خانواده كنترل مي‌گردد و تصميمات مديريتي تحت‌تاثير خانواده مي‌باشد و قوانين آن مطابق حاكميت خانواده است. البته هيچ‌گاه دو كسب و كار خانوادگي كاملا يكسان يافت نمي‌شود و كسب و كارهاي خانوادگي به طور قابل ملاحظه‌اي ناهمگن هستند. هر كسب و كار خانوادگي، تاريخ، فرهنگ و ويژگي‌هاي خاص خود را دارد. (آرين قلي‌پور، سحر يزدان‌فر، 1391) همپتون و همكاران (1997) و لانسبرگ (1997) شركت‌هاي خانوادگي را با توجه به ساختار مالكيت آنها دسته‌بندي كرده‌اند كه اين دسته‌بندي مشتمل بر سه دسته شركت‌هاي «محدود به كنترل مالك»، «ائتلاف نزديك يا مشاركت با خواهر و برادري» و «ائتلاف دور يا مشاركت با پسرخاله، دخترعمو و...» مي‌باشد كه هر كدام از اين سه نوع شركت
با موارد و پويايي‌هاي متفاوتي مواجه هستند.
(Djer, Gibb, 2006: 265) بيرلي (2001) شركت‌هاي خانوادگي را براساس مشاركت خانواده در شركت طبقه‌بندي مي‌نمايد. در شركت‌هاي «درون خانواده» نيازها و حساسيت‌هاي خانواده مالك بر رفتار شركت تاثير مي‌گذارد. شركت‌هاي «خارج از خانواده» مشاركت خانوادگي كمي دارند و موضوعات خانوادگي به طور عمومي در تصميم‌گيري‌ها درنظر گرفته نمي‌شوند. شركت‌هاي «شعبده‌باز» سازمان‌هايي هستند كه مديران-مالكان تلاش مي‌كنند نيازهاي خانواده‌شان را با نيازهاي شركت متوازن سازند. در اين‌گونه شركت‌ها خانواده و شركت بر يكديگر اولويت ندارند.
جانشين‌پروري در شركت‌هاي خانوادگي- جانشين‌پروري موضوع مهمي در چرخه عمر شركت‌هاي خانوادگي تلقي مي‌شود. اگر بنيانگذار از اين موضوع غفلت كند چرخه عمر شركت كوتاه خواهد شد. براساس بررسي‌هاي به عمل آمده 30درصد شركت‌هاي خانوادگي به نسل بعد و 12درصد به دو نسل بعد و تنها 3درصد به نسل سوم منتقل مي‌شود. البته در تاريخِ كسب و كارهاي خانوادگي به شركتي برمي‌خوريم كه 14 نسل مديريت شركت در ميان اعضاي خانواده دست به دست شده است. بيش از 400 سال پيش ماساتاكا تاركناتا شركتش را در ژاپن تاسيس كرد (1610) و 14 نسل او در اين شركت مديريت كردند. اگر جانشين‌پروري و متعاقب آن، تزريق و توسعه پتانسيل جديد در زمان مناسب انجام گيرد، به توسعه موفق كسب و كار خانوادگي منجر خواهد شد. با اين حال، اگر جانشين‌پروري بيش از حد طولاني شود و به تعويق افتد يا انجام نگيرد، مي‌تواند عواقب وخيمي براي توسعه كسب و كار خانواده، از جمله تعطيلي كسب و كار داشته باشد. روشن است كه طيف گسترده‌اي از مشكلات مي‌تواند در نمايش واقعيت بيشتر از آنچه كه ساده مي‌نمايد، به وجود آيد. (Neuberger, 2003) بومن و آپتن (1991) خانواده را در انتقال كسب و كار خانوادگي ملزم به تلاش مصمم در به انجام رساندن اين موارد مي‌نمايد:
1- برقراري ارتباط
2- ايجاد يك طرح كسب و كار استراتژيك، شامل: ماموريت، اهداف، استراتژي براي رسيدن به اهداف
3- ايجاد طرح استراتژيك خانوادگي شامل: چشم‌انداز متحد از نقش خانواده‌ها در كسب و كار، نظام‌نامه اخلاقي براي اعضاي خانواده، سياست‌هاي عملياتي مشترك در خدمت خانواده و كسب و كار، مرام و منش خانواده، آماده‌سازي يك طرح مالي براي بازنشستگي، آماده‌سازي يك برنامه غيرمنقول.
4- آماده كردن جانشين‌پروري شامل: اقدام به آموزش جانشين، تنظيم تاريخ بازنشستگي، پشتيباني از جانشين خود.
بايد متذكر شد كه مساله جانشين‌پروري بسيار پيچيده است. سولومن (2011) ديدگاه‌هاي چندگانه‌اي را در اين زمينه مطرح مي‌كند. وي اين عوامل را به دو حوزه مرتبط زير تقسيم كرده است: (آرين قلي‌پور، سحر يزدان‌فر 1391)
1- عوامل كسب و كار
2- عوامل انساني
از جمله عوامل كسب و كار مي‌توان به برنامه‌ريزي املاك، مديريت محيط كسب و كار، استفاده از مديران حرفه‌اي، انتخاب جانشين، رشد جانشينان و مديريت تغيير سازماني، اشاره كرد. «عوامل انساني» به مالكان مرتبط است. سبك رهبري مالكان در انتخاب جانشين مهم است. كسي كه سبك رهبري‌اش كنترل روي كسب و كار است شانس بهتري براي جانشين‌پروري دارد. تا بنيانگذار در نقش خود مستقر است، سيستم پايدار خواهد بود و خانواده و كاركنان ارتباط مناسبي با كل سيستم خواهند داشت. چنانچه موسس به علت كهولت سن يا به صورت داوطلبانه بخواهد نقش خود را از دست بدهد و وضعيت مبهمي را به وجود آورد، زمينه هرج و مرج در سيستم آغاز مي‌شود. در اين صورت رقابت براي جانشيني در خانواده آغاز مي‌شود. هر كدام مي‌خواهند كنترل شركت در دستان او باشد. شكست در روبرويي و برنامه‌ريزي براي جانشين‌پروري، توسط ايوان لنسبرگ (1998) توطئه جانشين‌پروري ناميده شده است. لنسبرگ نيروهايي را كه در برابر جانشين‌پروري عمل مي‌كنند، اين‌گونه ذكر مي‌كند:
1- موسس (ترس از مرگ، بي‌ميلي به رها كردن قدرت و كنترل، از دست دادن هويت شخصي، ترس از دست دادن فعاليت‌هاي كاري، احساس حسادت و رقابت نسبت به جانشين)
2- خانواده (بي‌ميلي همسر موسس به رهايي نقش در شركت، هنجارهاي روبروه از صحبت در مورد آينده خانواده، فراتر از طول عمر پدر و مادر، هنجارها در برابر همكاري خواهر و برادرها، ترس از مرگ پدر و مادر)
3- كاركنان (ادامه كار همكاران و دوستان موسس، وابستگي مشتريان به موسس، ارزش‌هاي فرهنگي كه باعث سست كردن برنامه‌ريزي جانشين‌پروري مي‌شود).
غلبه بر اين نيروها در برنامه‌ريزي جانشين‌پروري، نياز به تعهد خانواده و كارمندان كسب و كار دارد. (Bowman – upton , 1991)
آرين قلي‌پور و سحر يزدان‌فر (1391) در پژوهش خود چالش‌هاي جانشين‌پروري را اين‌گونه مطرح مي‌كنند: «جانشين‌پروري به پنج دليل ممكن است به تعويق افتد يا انجام نگيرد. اين دلايل عبارتند از:
1- عدم جانشين‌پروري به علت عدم وجود بستر مناسب كسب و كار
2- عدم جانشين‌پروري به علت چالش‌هاي كارآفرين (موسس)
3- عدم جانشين‌پروري به علت چالش‌هاي جانشين
4- عدم جانشين‌پروري به علت چالش‌هاي خانواده
5- عدم جانشين‌پروري به علت چالش‌هاي كسب و كار
علت اول: كه عدم وجود بستر مناسب كسب و كار ناميده شد به دلايلي همانند: بي‌اطلاعي از آينده، فقدان سيستم با ثبات كسب و كار، وجود مشكلات قانوني، فقدان سيستم آموزشي مناسب براي جانشين‌پروري شكل مي‌گيرد.
علت دوم: چالش سركار آفرين مي‌باشد كه
در برگيرنده مرگ يا بيماري كارآفرين (موسس)، عدم رضايت كارآفرين به ادامه كسب و كار، مهاجرت كارآفرين و درنهايت عدم قطعيت كارآفرين در تصميمات است.
علت سوم: چالش‌هاي جانشين است كه شامل: عدم وجود جانشين در خانواده، عدم حضور فرزندان براي جانشين‌پروري، ديد سرمايه‌اي فرزندان به كسب و كار، عدم تمايل فرزندان براي جانشين‌پروري، اختلافات ميان فرزندان با عدم پذيرش جانشين توسط خانواده، عدم پذيرش جانشين توسط كاركنان و وجود مشكل ارتباطي در جانشين به علت طي نكردن تمامي مراحل رشد كسب و كار همانند موسس يا كارآفرين مي‌باشد.
علت چهارم: چالش‌هاي خانواده است كه به دلايلي مانند: اختلافات فرهنگي و مذهبي دو نسل، عدم انطباق سني كارآفرين و جانشين و فقدان برنامه جانشين‌پروري رخ مي‌دهد.
علت پنجم: چالش‌هاي كسب و كار كه به دلايل عدم تفاهم شركا، فقدان مدير باتجربه و فقدان تعريف نقش در كسب و كار باعث عدم جانشين‌پروري در كسب و كار خانوادگي مي‌گردد.
نتيجه‌گيري- موسس و اعضاي خانواده او لازم است با پيچيدگي‌هاي كسب و كار خانوادگي آشنا شوند. چالش‌هاي پيش رو را بشناسند و براي ادامه كسب و كار خود به مساله جانشين‌پروري توجه نمايند. استمرار اين نوع كسب و كار در نسل‌هاي بعدي براي ثبات اقتصادي و رشد و بالندگي كشور ضروري است.