چرا تغيير، شكست مي‌خورد؟
خشايار قديري‌نژاد
ايجاد تغيير يك فرآيند چند مرحله‌اي و زمان‌بر است. بايد دقت كرد كه پرش از روي بعضي از مراحل فقط توهمي از سرعت را پديد مي‌آورد و هرگز به نتايج رضايت‌بخش منجر نخواهد شد. اشتباه اساسي در هر يك از مراحل تغيير، تاثير زيانباري دارد، شتاب حركت را كند و همه دستاوردهاي حاصل از تلاش‌ها را نابود مي‌كند. همانطور كه جان كاتر استاد دانشكده كسب و كار هاروارد مي‌گويد: معمولا در تلاش براي تغيير، حتي افراد بسيار توانمند نيز، اغلب و حداقل يك اشتباه بزرگ و اساسي را مرتكب مي‌شوند. شايد به اين دليل كه تجربه اندكي در تجديد و نوسازي سازماني دارند. اكثر مديران نمي‌دانند كه تغيير يك فرآيند است و نه يك رويداد. اين مديران، كه براي شتابدهي به فرآيند تغيير همواره تحت فشارند، ناچار يا خود خواسته از برخي مراحل تغيير چشم‌پوشي مي‌كنند اما نمي‌دانند كه ميانبر‌ها هميشه به مقصد نمي‌رسند. با شناخت مراحل تغيير مي‌توان احتمال موفقيت تغيير را افزايش داد.مرحله اول تغيير ايجاد حس فوريت و ضرورت تغيير است. موفق‌ترين تلاش‌ها براي تغيير زماني پديد مي‌آيند كه برخي افراد يا گروه‌ها نگاه موشكافانه به وضعيت داخلي سازمان، موقعيت سازمان در بازار، روندهاي فناوري و عملكرد مالي بيندازند. از نكات مهم اين مرحله متقاعد كردن 75درصد از مديران سازمان با اين موضوع است كه وضعيت فعلي خطرناك‌تر از وضعيت ناشناخته بعدي است.مرحله دوم تشكيل اتحادي قدرتمند است. بايد گروهي را گرد هم آورد كه يك تعهد مشترك دارند و قدرت كافي براي هدايت تلاش‌هاي تغيير؛ البته ترغيب اين گروه به كار تيمي، فراتر از سلسه مراتب معمول ضروريست. بايد دقت كرد كه اين تيم باتجربه باشند و رهبري را به مديريت منابع انساني، مديريت كيفي يا برنامه‌ريزي تنزل ندهند، يعني يك مدير صفي.مرحله سوم از تغيير ايجاد بينشي جديد است. ايجاد بينشي جديد براي هدايت تلاش‌هاي تغيير و توسعه راهبردهايي براي تحقق اين بينش بسيار مهم است. بينش نبايد مبهم باشد و بايد بتوان در كمتر از 5 دقيقه آن را براي ديگران توضيح داد.مرحله چهارم تغيير انتقال بينش است. بايد از تمام ابزار و روش‌ها براي انتقال بينش جديد و راهبردهاي دستيابي به آن استفاده كرد و رفتارهاي جديد را با الگو قرار دادن گروه اتحاد قدرتمند آموزش داد. بايد حتما دقت كرد كه الگوهاي سازمان رفتارهايي متضاد يا بر خلاف بينش انجام ندهند و بينش به صورت مناسبي تشريح شود.مرحله پنجم تغيير توانمندسازي ديگران براي عمل بر اساس بينش جديد است. در اين مرحله بايد سامانه‌ها يا ساختارهايي كه به تضعيف بينش جديد منجر مي‌شوند حذف يا اصلاح شوند و همچنين بايد خطرپذيري و ايده‌ها، فعاليت‌ها و اقدامات غير سنتي و نوآورانه را ترويج داد. مشكل مهمي كه ممكن است در اين مرحله روي دهد، ناكامي در حذف افراد قدرتمند است كه در برابر تلاش‌هاي تغيير مقاومت مي‌كنند.مرحله ششم تغيير برنامه‌ريزي براي دستاوردهاي كوتاه‌مدت و دستيابي به آنهاست. در اين مرحله بايد بر تعريف و بهبود عملكردها تمركز كرد و افرادي كه سهمي در اين بهبود داشتند را شناسايي كرد و به آنها پاداش داد. بايد دقت كرد نبايد كسب موفقيت‌هاي كوتاه را به شانس سپرد.مرحله هفتم از تغيير يكپارچه‌سازي و تثبيت بهبودها و ايجاد تغييرات بيشتر است. در اين مرحله بايد به استخدام، ترفيع و تربيت افرادي كه بتوانند بينش جديد را اجرا كنند، پرداخت. همچنين بايد دقت كرد كه نبايد با اولين بهبود عملكردي اعلام پيروزي كرد و نبايد افراد مقاوم در برابر تغيير را آزاد گذاشت تا نيروها را متقاعد كنند كه پيروزي به دست آمده و كار تمام شده است.هشتمين مرحله و آخرين مرحله تغيير، نهادينه‌سازي رويكرد جديد است. اقدامات مورد نياز اين مرحله عبارتند از، تصريح ارتباط ميان رفتارهاي جديد و موفقيت شركت و همچنين تهيه برنامه تداوم و توسعه رهبري كه با بينش جديد همخواني دارد. در انتها لازم است دقت كنيد كه نبايد افرادي كه رويكرد و بينش جديد را نپذيرفته بودند به جايگاه‌هاي رهبري ارتقا يابند. بنابراين همواره براي ايجاد هنجارهاي اجتماعي و ارزش‌هاي مشترك مطابق با بينش جديد تلاش روز افزون كنيد.در انتها بايد به اين نكته اشاره كرد كه تغيير كار سختي است و انتظار داشته باشيد كه افراد زيادي در برابر تغيير مقاومت كنند.