محمدرضا اقتدار، مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها: برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها عبارت است از برنامه‌ريزي و كنترل برنامه‌هاي زماني و بودجه‌اي سبد طرح و پروژه (پرتفوليو) فازهاي توسعه سازمان در سطوح كلان و عملياتي كه با تعامل موثر با اركان سازمان و ساير ذينفعان پروژه و براساس طرح جامع توسعه سازمان صورت مي‌گيرد و همچنين در سطح عملياتي نيز از طريق ايجاد ساختار و نظام مناسب و يكپارچه در سطح سازمان با برنامه‌ريزي و كنترل پروژه دقيق، از اجراي صحيح طرح‌ها و پروژه‌ها در چارچوب برنامه‌هاي زماني، بودجه‌اي و كيفيتي اطمينان حاصل مي‌نمايد. از اين رو با مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌هاي شركت فولادخوزستان به گفت‌وگو نشستيم.
لطفا خودتان را معرفي و براي مخاطبان ما از ميزان سوابق شغلي و پست سازماني خود توضيح مختصري بفرماييد.
اينجانب محمدرضا اقتدار هستم. از سال 1379 با مدرك كارشناسي ارشد مهندسي صنايع، خدمت خود را از دفتر برنامه‌ريزي و كنترل نت فولادسازي شروع كردم و پس از ۱۷سال تلاش در سطوح و شاخه‌هاي مختلف برنامه‌ريزي در معاونت بهره‌برداري و كسب تجارب و شناخت لازم از محدوديت‌ها و نيازهاي واقعي فرآيند توليد، با صلاحديد مديريت عالي سازمان و براي كمك به فرآيند تدوين و برنامه‌ريزي اصولي فاز چهارم توسعه شركت فولادخوزستان متناسب با شرايط سايت و با اولويت رفع نيازها و كمبودهاي ظرفيتي جهت پايداري توليد، به مجموعه معاونت برنامه‌ريزي و توسعه پيوستم و حدود 3 سال است كه در جايگاه مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها مشغول به خدمت هستم.
لطفا توضيح مختصري درباره عملكرد واحد بفرماييد.
در اواسط سال 1396 كه با مراحل نهايي و جمع‌بندي مطالعات طرح جامع توسعه در بخش‌هاي فولادسازي، احيا و مواد اوليه به وسيله مشاورين خارجي HWC، Kobe Steel، و Outotec همزمان شده بود، اينجانب با كمك چهار تن از نيروهاي كارشناس مشاور و با كمك ساير اركان تيم معاونت برنامه‌ريزي و توسعه توانستيم برنامه كلان فاز چهارم توسعه گروه فولاد خوزستان و شبكه پيش‌نيازي طرح‌ها و پروژه‌هاي مختلف آن را جهت رسيدن به ظرفيت شش ميليون تن توليد پايدار در طول زنجيره ارزش فولاد از معدن تا نورد با سرمايه‌گذاري حدود 2 ميليارد يورويي و براساس طرح جامع فاز چهارم توسعه ظرفيت و زيست‌محيطي تدوين كنيم و با برنامه‌ريزي مستمر عملياتي ساليانه، پورتفوليو توسعه‌اي، يا سبد طرح‌ها و پروژه‌هاي مربوطه را در قالب طرح‌هاي اصلي پايداري توليد، بهينه‌سازي، افزايش ظرفيت، عمومي و پشتيباني (زيست‌محيطي، ساختماني و مسووليت‌هاي اجتماعي) و پروژه‌هاي مربوط به هر طرح را به لحاظ پيشرفت فيزيكي و بودجه‌اي با كمك مشاورين نظارت كارگاهي و در كنار مديران پروژه، با استفاده از سيستم PMIS مورد پايش قرار دهيم. در اين سيستم كليه مستندات، سوابق، برنامه‌هاي زمانبندي و درس آموخته‌هاي تمام پروژه‌ها از فرآيند آغازين تا اختتام پروژه و در حوزه‌هاي دانشي مختلف مديريت پروژه ثبت مي‌گردد و همچنين با به‌روزآوري درصدهاي پيشرفت فعاليت‌هاي زمانبندي شده پروژه‌ها، مطابق گزارشات تاييدشده مشاور نظارت كارگاهي و مدير پروژه، گزارش پيشرفت برنامه‌اي و واقعي پروژه‌ها به‌روزآوري و بر اساس آن گزارشات مديريتي پيشرفت كل سبد طرح‌ها و پروژه‌ها به صورت دوره‌اي تهيه و گزارش مي‌شود. از قابليت‌هاي ديگر اين سيستم، كنترل مطالبات پيمانكاران پروژه و اطمينان از تخصيص مالي و برقراري جريان نقدي پروژه‌ها، متناسب با پيشرفت آنها است. سيستم PMIS كه با بهره‌گيري از دانش و تجارب موجود در اين مجموعه و براساس مفاهيم و ساختار استاندارد PM_BOK و تلفيق آن با نرم‌افزار تخصصي و تحت شبكه كنترل پروژه سازمانيEPM و با كمك تيم قوي برنامه‌نويسي IT ايجاد گرديده است، قابليت رقابت با سيستم‌هاي PMIS موجود در بازار را دارد و ان‌شاء‌الله با توسعه‌هاي آتي و تكميل زيرساخت‌هاي مورد نياز آن در شركت‌هاي تابعه، قابليت كنترل همزمان كليه طرح‌ها و پروژه‌ها در سطح هلدينگ فولاد خوزستان را خواهد داشت.
وجود واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها در شركت‌هاي صنعتي از جمله فولاد خوزستان از چه درجه اهميتي برخوردار است؟
با توجه به اينكه برنامه‌ريزي و اقدام در جهت توسعه ظرفيت‌ها، محصولات، تكنولوژي‌ها و قابليت‌هاي يك سازمان به خصوص سازماني كه در كلاس جهاني فعاليت مي‌كند، رمز ماندگاري و بقاي آن سازمان در گردونه رقابت است و همچنين عامل بسيار مهمي در حفظ و توسعه سهم سازمان از بازارهاي موجود و نيز ورود به بازارهاي جديد است، لذا برنامه‌ريزي يك طرح جامع توسعه و نيز برنامه‌ريزي عملياتي يك پورتفوليو توسعه‌اي متناسب با آن و متعاقب آن داشتن يك نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌اي قوي براي محافظت از سرمايه‌گذاري‌هاي انجام‌شده در سطح سازمان و اطمينان از به ثمر رسيدن به موقع آنها و دستيابي به نتايج مورد انتظار پروژه‌ها، براي هر سازماني و به خصوص سازمان‌هاي بزرگي مانند گروه معظم فولاد خوزستان كه به صورت هلدينگي مديريت مي‌شوند، بسيار ضروري و حياتي است.
چه اقدامات شاخص ديگري در اين واحد انجام شده است؟
علاوه بر اقداماتي كه توضيح داده شد، اقدامات شاخص ديگري به اين شرح صورت گرفته است: جمع‌آوري و مدون كردن مسير توسعه‌اي طي‌شده شركت در سه فاز توسعه قبلي كه مسير خود را از سال 75 آغاز كرده بود و ظرفيت اوليه شركت كه براي توليد 1.5 ميليون تن شمش در سال طراحي شده بود را تا انتهاي سال 95 يعني بعد از 20 سال، با يك سرمايه‌گذاري حدود 650 ميليون يورويي، به ظرفيت 3.7 ميليون تن رسانده بود. اين افزايش ظرفيت حدود 2.5 برابري نتيجه اهتمام مديريت عالي اين شركت به امر توسعه از بدو شكل‌گيري در ادوار مختلف بوده و همچنين نتيجه زحمات و تلاش همكاران قبلي و كنوني ما در معاونت برنامه‌ريزي و توسعه و نيز همكاري‌ها و همسويي‌هاي ايجادشده در سطح معاونت‌هاي مختلف شركت و به خصوص همكاران ما در معاونت بهره‌برداري است كه حقيقتا همكاري تنگاتنگ آنها با تيم پروژه، اجراي پروژه‌ها در كنار نگهداشت توليد را همواره ممكن ساخته است.
گراف روند توسعه شركت فولاد خوزستان طي دوره‌هاي گذشته و آتي به شرح زير است:
مشاركت در تدوين و جاري‌سازي استاندارد مديريت طرح و پروژه شركت فولاد خوزستان كه هم راستا فرآيندهاي اصلي اشاره شده در استاندارد (PM_BOK ويرايش 6-2017) و براساس تجارب مختلف پروژه‌هاي موفق و شكست‌خورده در سطح بين‌المللي و با لحاظ كليه فرآيندها و عوامل موفقيت آنها در قالب ۵ گروه فرآيندي كه مشتمل بر ۴۹ فرآيند و 10 حوزه دانشي است تهيه و توسعه داده شده است، تهيه شده و البته با توجه به اينكه عمده پروژه‌هاي تعريف‌شده در سطح شركت فولاد خوزستان Green Field نيستند و لزوما در كنار توليد و با لحاظ محدوديت‌هاي مكاني و معارضين زيرسطحي و رو سطحي مختلف انجام مي‌شوند و لذا در حوزه‌هاي دانشي ذينفعان و ارتباطات پروژه در استاندارد مديريت طرح و پروژه شركت فولاد خوزستان KSP: 10.02 تمركز ويژه‌اي صورت گرفته است و متعاقب آن فرم‌ها و روال‌هاي داخلي مورد نياز آنها جهت جاري‌سازي موثر اين بخش از استاندارد، توسعه داده شده‌اند.
تدوين و جاري‌سازي استاندارد در زمينه نحوه مستندسازي نقشه‌ها و مدارك مهندسي و ساير مستندات پروژه از قبيل دستورالعمل‌هاي بهره‌برداري و نت آن در قالب ارايه Final Book پروژه جهت بسته شدن و تحويل قطعي پروژه (استانداردKSP: 11.02)
تدوين استاندارد نظام برنامه‌ريزي و كنترل طرح و پروژه (استانداردKSP: 12.02)
تهيه و توسعه انواع گزارشات مديريتي و دوره‌اي جهت ذينفعان مختلف پروژه
شرايط تحريم و كرونا چه فشاري را بر واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها تحميل نموده است؟
شرايط تحريم‌هاي ظالمانه و پاندمي كرونا عوامل تاثيرگذاري هستند كه شرايط كليه كسب و كارها را با مشكل مواجه كرده‌اند، ولي هيچ‌كدام از اين عوامل نتوانسته است در مقابل اراده فولاد مردان شركت فولاد خوزستان خللي وارد كند و در تمام زمينه‌ها به لطف خدا مسير پيشرفت در اين شركت با جديت و با تدابير لازم دنبال شده است، در زمينه پروژه‌ها نيز همين ديدگاه حاكم است و يكي از بارزترين خروجي‌هاي اين ديدگاه، اجرايي شدن و پيشرفت كار بزرگ‌ترين پروژه مگامدول آهن اسفنجي (زمزم 3) در ايران است كه با جذب منابع فاينانس خارجي در سخت‌ترين شرايط تحريم‌هاي ظالمانه صورت گرفته است و نيز فعال بودن بيش از ۵۷ پروژه بزرگ و كوچك ديگر در سطح شركت و نيز اتمام حدود ۵۹ پروژه در طول سال‌هاي اخير بوده است.
چه عواملي در تسريع عملكرد اين واحد تاثير دارد؟
همان‌طوركه در خصوص استانداردها، سيستم‌ها، روال‌ها، برنامه‌ها و زيرساخت‌هاي ايجادشده در اين مدت كوتاه و با كمك تعداد محدودي از نيروهاي كارشناس مشاور در اختيار بنده و البته با كمك و همكاري تمامي واحدها و عوامل مرتبط اشاره شد، خوشبختانه در حال حاضر بستر بسيار مناسبي در خصوص برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها و پروژه‌ها نه تنها در سطح شركت بلكه در سطح هلدينگ و واحدهاي تابعه وجود دارد ولي همان‌طوركه در نمودار روند فازهاي توسعه نيز مشهود است، ارزش پروژه‌هاي تعريف‌شده در فاز چهارم توسعه به تنهايي بيش از سه برابر مجموع سه فاز قبلي خود است و مطمئنا جهت كنترل موثر اين حجم از پروژه‌ها نياز به ايجاد يك ساختار قوي كارفرمايي كنترل پروژه و متمركز در سطح شركت و واحدهاي تابعه است و به نظر بنده اين اقدام مهم و موثر كه در شركت‌هاي بزرگي مانند فولاد مباركه، پتروشيمي، نفت و شركت‌هاي تابعه وزارت نيرو نيز به درستي به آن پرداخته شده و در جهت توسعه ساختارهاي مديريت پروژه‌اي و استقرار سطح مناسبي از PMO در سازمان‌هاي خود اقدام كرده‌اند، بسيار ضروري مي‌باشد.
از واحدهاي مرتبط با برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها چه انتظاري داريد؟
واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها به واسطه اهميتي كه اجراي طرح‌ها و پروژه‌ها و گزارشات پيشرفت فيزيكي و مالي آنها دارند و به واسطه بانك‌هاي اطلاعاتي و زير ساخت‌هاي خوبي كه در اين واحد ايجاد شده است، ارتباطات كاري زيادي با واحدهاي مختلف درون‌سازماني و برون‌سازماني دارد و گزارشات مديريتي، دوره‌اي و موردي مختلفي را به واحدهاي بالادست درون‌سازماني و برون‌سازماني ارايه مي‌نمايد و همچنين گزارشات مختلفي را از پيشرفت فيزيكي و وضعيت مالي پروژه‌ها از قبيل مبالغ پرداختي و صورت وضعيت‌هاي ثبت‌شده تك‌تك پيمانكاران پروژه، از سيستم‌هاي مختلف شركت استخراج كرده و جهت واحدهاي حسابداري و مالي شركت و ساير ذينفعان پروژه به صورت دوره‌اي و در قالب روال‌هاي اداري ارسال مي‌نمايد. علاوه بر اين موارد هماهنگي و تبادل اطلاعات با ساير واحدهاي برنامه‌ريزي در سطح شركت از جمله مديريت برنامه‌ريزي استراتژيك، مديريت برنامه‌ريزي توليد، مديريت فني و برنامه‌ريزي نت و مديريت برنامه‌ريزي خريد نيز از كانال‌هاي ارتباطي ديگر ما هستند كه تقويت و تسهيل اين ارتباطات به صورت متقابل جهت ايجاد هم‌راستايي بيشتر در سطوح مختلف برنامه‌ريزي از سطح برنامه‌ريزي استراتژيك تا سطوح برنامه‌ريزي عملياتي در حوزه‌هاي مختلف تخصصي، بسيار ضروري و مهم است.
اگر نكته خاص ديگري به نظرتان مي‌رسد، بيان بفرماييد؟
شايد ذكر اين نكته خالي از فايده نباشد و اهميت ارتباط و هم‌راستايي سطح برنامه‌ريزي استراتژيك و سطح برنامه‌ريزي عملياتي در حوزه‌هاي تخصصي مختلف و به خصوص در حوزه برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها را بهتر نشان بدهد و آن توجه به نكته ظريف و سختي كاري است كه در برنامه‌ريزي عملياتي به نسبت برنامه‌ريزي در سطح استراتژيك وجود دارد و آن برنامه‌ريزي فعاليت‌ها و اقدامات مورد نياز، متناسب با واقعيات و مشكلات روزمره سايتي و كف كارگاهي و هدايت روزانه آنها به سمت تحقق برنامه‌ها و اهداف بلندمدت و استراتژيك سازمان است. به‌طور مثال ممكن است جهت انجام بعضي از فعاليت‌ها مانند فعاليت‌هاي تعميراتي در كنار توليد مجبور به هماهنگي و به‌روزآوري روزانه برنامه عملياتي توليد و تعميرات باشيم تا با كمترين توقفات توليدي (برنامه‌اي و اضطراري) و كمترين افت توليد، بيشترين فعاليت‌هاي تعميراتي بهينه و موردنياز تجهيزات را انجام دهيم، يعني ممكن است در جايي يك فعاليت تعميراتي پيش‌بيني نشده مثلا نشتي پنل‌هاي درپوش كوره در كارگاه ذوب فولادسازي به وجود آيد كه اگر توقف لازم جهت رفع نشتي، يا تعويض درپوش را ندهيم باعث ايجاد توقفات و خسارات بيشتري به كوره شود، لذا در اين مرحله اصلاح برنامه عملياتي روزانه به صورت حساب‌شده نه تنها لازم است بلكه يك كار حرفه‌اي و ضروري است و در نهايت باعث مي‌شود مجموع توقفات برنامه‌اي و اضطراري كوره كاهش پيدا كند و به اهداف بلندمدت و ركوردهاي جديدي در توليد ماهيانه و ساليانه دست پيدا كنيم، لذا در اين‌گونه موارد اگر برنامه را اصلاح نكنيم، به‌رغم داشتن يك برنامه به ظاهر موجه ولي در عمل ناكارآمد، عملا باعث به هم ريختگي و ايجاد بي‌برنامگي در سايت شده‌ايم. با توجه به اين توضيحات ميتوان گفت به‌روزآوري برنامه‌ها در شرايط عملياتي به خودي خود يك الزام و يك اقدام حرفه‌اي است كه بسته به نوع عمليات و پيچيدگي آن، فواصل زماني بازنگري برنامه‌ها به صورت حساب شده تعيين مي‌گردد كه مي‌تواند در بازه‌هاي روزانه، هفتگي، ماهيانه، شش ماهه و يا حداكثر ساليانه باشد و با رابطه متقابلي كه بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي وجود دارد، با اين اقدام، مسير دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان روشن‌تر شده و زمينه لازم و بهتري براي تصميم‌گيري و تعيين اقدامات اصلاحي مناسب در سطح كلان سازمان براي رسيدن به چشم‌انداز و اهداف استراتژيك سازمان فراهم مي‌گردد. مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها در انتهاي اين مصاحبه از مديرعامل، معاونين، مديران و ساير همكاران خود كه اين مجموعه را در انجام صحيح وظايف خود، راهنمايي و ياري نموده‌اند و همچنين از واحد روابط‌عمومي كه فرصت ارتباط باكاركنان در شركت فولاد خوزستان و مخاطبين رسانه‌اي خود را براي اين واحد فراهم نموده تشكر و قدرداني نمودند.
محمدرضا اقتدار، مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها: برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها عبارت است از برنامه‌ريزي و كنترل برنامه‌هاي زماني و بودجه‌اي سبد طرح و پروژه (پرتفوليو) فازهاي توسعه سازمان در سطوح كلان و عملياتي كه با تعامل موثر با اركان سازمان و ساير ذينفعان پروژه و براساس طرح جامع توسعه سازمان صورت مي‌گيرد و همچنين در سطح عملياتي نيز از طريق ايجاد ساختار و نظام مناسب و يكپارچه در سطح سازمان با برنامه‌ريزي و كنترل پروژه دقيق، از اجراي صحيح طرح‌ها و پروژه‌ها در چارچوب برنامه‌هاي زماني، بودجه‌اي و كيفيتي اطمينان حاصل مي‌نمايد. از اين رو با مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌هاي شركت فولادخوزستان به گفت‌وگو نشستيم.
لطفا خودتان را معرفي و براي مخاطبان ما از ميزان سوابق شغلي و پست سازماني خود توضيح مختصري بفرماييد.
اينجانب محمدرضا اقتدار هستم. از سال 1379 با مدرك كارشناسي ارشد مهندسي صنايع، خدمت خود را از دفتر برنامه‌ريزي و كنترل نت فولادسازي شروع كردم و پس از ۱۷سال تلاش در سطوح و شاخه‌هاي مختلف برنامه‌ريزي در معاونت بهره‌برداري و كسب تجارب و شناخت لازم از محدوديت‌ها و نيازهاي واقعي فرآيند توليد، با صلاحديد مديريت عالي سازمان و براي كمك به فرآيند تدوين و برنامه‌ريزي اصولي فاز چهارم توسعه شركت فولادخوزستان متناسب با شرايط سايت و با اولويت رفع نيازها و كمبودهاي ظرفيتي جهت پايداري توليد، به مجموعه معاونت برنامه‌ريزي و توسعه پيوستم و حدود 3 سال است كه در جايگاه مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها مشغول به خدمت هستم.
لطفا توضيح مختصري درباره عملكرد واحد بفرماييد.
در اواسط سال 1396 كه با مراحل نهايي و جمع‌بندي مطالعات طرح جامع توسعه در بخش‌هاي فولادسازي، احيا و مواد اوليه به وسيله مشاورين خارجي HWC، Kobe Steel، و Outotec همزمان شده بود، اينجانب با كمك چهار تن از نيروهاي كارشناس مشاور و با كمك ساير اركان تيم معاونت برنامه‌ريزي و توسعه توانستيم برنامه كلان فاز چهارم توسعه گروه فولاد خوزستان و شبكه پيش‌نيازي طرح‌ها و پروژه‌هاي مختلف آن را جهت رسيدن به ظرفيت شش ميليون تن توليد پايدار در طول زنجيره ارزش فولاد از معدن تا نورد با سرمايه‌گذاري حدود 2 ميليارد يورويي و براساس طرح جامع فاز چهارم توسعه ظرفيت و زيست‌محيطي تدوين كنيم و با برنامه‌ريزي مستمر عملياتي ساليانه، پورتفوليو توسعه‌اي، يا سبد طرح‌ها و پروژه‌هاي مربوطه را در قالب طرح‌هاي اصلي پايداري توليد، بهينه‌سازي، افزايش ظرفيت، عمومي و پشتيباني (زيست‌محيطي، ساختماني و مسووليت‌هاي اجتماعي) و پروژه‌هاي مربوط به هر طرح را به لحاظ پيشرفت فيزيكي و بودجه‌اي با كمك مشاورين نظارت كارگاهي و در كنار مديران پروژه، با استفاده از سيستم PMIS مورد پايش قرار دهيم. در اين سيستم كليه مستندات، سوابق، برنامه‌هاي زمانبندي و درس آموخته‌هاي تمام پروژه‌ها از فرآيند آغازين تا اختتام پروژه و در حوزه‌هاي دانشي مختلف مديريت پروژه ثبت مي‌گردد و همچنين با به‌روزآوري درصدهاي پيشرفت فعاليت‌هاي زمانبندي شده پروژه‌ها، مطابق گزارشات تاييدشده مشاور نظارت كارگاهي و مدير پروژه، گزارش پيشرفت برنامه‌اي و واقعي پروژه‌ها به‌روزآوري و بر اساس آن گزارشات مديريتي پيشرفت كل سبد طرح‌ها و پروژه‌ها به صورت دوره‌اي تهيه و گزارش مي‌شود. از قابليت‌هاي ديگر اين سيستم، كنترل مطالبات پيمانكاران پروژه و اطمينان از تخصيص مالي و برقراري جريان نقدي پروژه‌ها، متناسب با پيشرفت آنها است. سيستم PMIS كه با بهره‌گيري از دانش و تجارب موجود در اين مجموعه و براساس مفاهيم و ساختار استاندارد PM_BOK و تلفيق آن با نرم‌افزار تخصصي و تحت شبكه كنترل پروژه سازمانيEPM و با كمك تيم قوي برنامه‌نويسي IT ايجاد گرديده است، قابليت رقابت با سيستم‌هاي PMIS موجود در بازار را دارد و ان‌شاء‌الله با توسعه‌هاي آتي و تكميل زيرساخت‌هاي مورد نياز آن در شركت‌هاي تابعه، قابليت كنترل همزمان كليه طرح‌ها و پروژه‌ها در سطح هلدينگ فولاد خوزستان را خواهد داشت.
وجود واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها در شركت‌هاي صنعتي از جمله فولاد خوزستان از چه درجه اهميتي برخوردار است؟
با توجه به اينكه برنامه‌ريزي و اقدام در جهت توسعه ظرفيت‌ها، محصولات، تكنولوژي‌ها و قابليت‌هاي يك سازمان به خصوص سازماني كه در كلاس جهاني فعاليت مي‌كند، رمز ماندگاري و بقاي آن سازمان در گردونه رقابت است و همچنين عامل بسيار مهمي در حفظ و توسعه سهم سازمان از بازارهاي موجود و نيز ورود به بازارهاي جديد است، لذا برنامه‌ريزي يك طرح جامع توسعه و نيز برنامه‌ريزي عملياتي يك پورتفوليو توسعه‌اي متناسب با آن و متعاقب آن داشتن يك نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه‌اي قوي براي محافظت از سرمايه‌گذاري‌هاي انجام‌شده در سطح سازمان و اطمينان از به ثمر رسيدن به موقع آنها و دستيابي به نتايج مورد انتظار پروژه‌ها، براي هر سازماني و به خصوص سازمان‌هاي بزرگي مانند گروه معظم فولاد خوزستان كه به صورت هلدينگي مديريت مي‌شوند، بسيار ضروري و حياتي است.
چه اقدامات شاخص ديگري در اين واحد انجام شده است؟
علاوه بر اقداماتي كه توضيح داده شد، اقدامات شاخص ديگري به اين شرح صورت گرفته است: جمع‌آوري و مدون كردن مسير توسعه‌اي طي‌شده شركت در سه فاز توسعه قبلي كه مسير خود را از سال 75 آغاز كرده بود و ظرفيت اوليه شركت كه براي توليد 1.5 ميليون تن شمش در سال طراحي شده بود را تا انتهاي سال 95 يعني بعد از 20 سال، با يك سرمايه‌گذاري حدود 650 ميليون يورويي، به ظرفيت 3.7 ميليون تن رسانده بود. اين افزايش ظرفيت حدود 2.5 برابري نتيجه اهتمام مديريت عالي اين شركت به امر توسعه از بدو شكل‌گيري در ادوار مختلف بوده و همچنين نتيجه زحمات و تلاش همكاران قبلي و كنوني ما در معاونت برنامه‌ريزي و توسعه و نيز همكاري‌ها و همسويي‌هاي ايجادشده در سطح معاونت‌هاي مختلف شركت و به خصوص همكاران ما در معاونت بهره‌برداري است كه حقيقتا همكاري تنگاتنگ آنها با تيم پروژه، اجراي پروژه‌ها در كنار نگهداشت توليد را همواره ممكن ساخته است.
گراف روند توسعه شركت فولاد خوزستان طي دوره‌هاي گذشته و آتي به شرح زير است:
مشاركت در تدوين و جاري‌سازي استاندارد مديريت طرح و پروژه شركت فولاد خوزستان كه هم راستا فرآيندهاي اصلي اشاره شده در استاندارد (PM_BOK ويرايش 6-2017) و براساس تجارب مختلف پروژه‌هاي موفق و شكست‌خورده در سطح بين‌المللي و با لحاظ كليه فرآيندها و عوامل موفقيت آنها در قالب ۵ گروه فرآيندي كه مشتمل بر ۴۹ فرآيند و 10 حوزه دانشي است تهيه و توسعه داده شده است، تهيه شده و البته با توجه به اينكه عمده پروژه‌هاي تعريف‌شده در سطح شركت فولاد خوزستان Green Field نيستند و لزوما در كنار توليد و با لحاظ محدوديت‌هاي مكاني و معارضين زيرسطحي و رو سطحي مختلف انجام مي‌شوند و لذا در حوزه‌هاي دانشي ذينفعان و ارتباطات پروژه در استاندارد مديريت طرح و پروژه شركت فولاد خوزستان KSP: 10.02 تمركز ويژه‌اي صورت گرفته است و متعاقب آن فرم‌ها و روال‌هاي داخلي مورد نياز آنها جهت جاري‌سازي موثر اين بخش از استاندارد، توسعه داده شده‌اند.
تدوين و جاري‌سازي استاندارد در زمينه نحوه مستندسازي نقشه‌ها و مدارك مهندسي و ساير مستندات پروژه از قبيل دستورالعمل‌هاي بهره‌برداري و نت آن در قالب ارايه Final Book پروژه جهت بسته شدن و تحويل قطعي پروژه (استانداردKSP: 11.02)
تدوين استاندارد نظام برنامه‌ريزي و كنترل طرح و پروژه (استانداردKSP: 12.02)
تهيه و توسعه انواع گزارشات مديريتي و دوره‌اي جهت ذينفعان مختلف پروژه
شرايط تحريم و كرونا چه فشاري را بر واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها تحميل نموده است؟
شرايط تحريم‌هاي ظالمانه و پاندمي كرونا عوامل تاثيرگذاري هستند كه شرايط كليه كسب و كارها را با مشكل مواجه كرده‌اند، ولي هيچ‌كدام از اين عوامل نتوانسته است در مقابل اراده فولاد مردان شركت فولاد خوزستان خللي وارد كند و در تمام زمينه‌ها به لطف خدا مسير پيشرفت در اين شركت با جديت و با تدابير لازم دنبال شده است، در زمينه پروژه‌ها نيز همين ديدگاه حاكم است و يكي از بارزترين خروجي‌هاي اين ديدگاه، اجرايي شدن و پيشرفت كار بزرگ‌ترين پروژه مگامدول آهن اسفنجي (زمزم 3) در ايران است كه با جذب منابع فاينانس خارجي در سخت‌ترين شرايط تحريم‌هاي ظالمانه صورت گرفته است و نيز فعال بودن بيش از ۵۷ پروژه بزرگ و كوچك ديگر در سطح شركت و نيز اتمام حدود ۵۹ پروژه در طول سال‌هاي اخير بوده است.
چه عواملي در تسريع عملكرد اين واحد تاثير دارد؟
همان‌طوركه در خصوص استانداردها، سيستم‌ها، روال‌ها، برنامه‌ها و زيرساخت‌هاي ايجادشده در اين مدت كوتاه و با كمك تعداد محدودي از نيروهاي كارشناس مشاور در اختيار بنده و البته با كمك و همكاري تمامي واحدها و عوامل مرتبط اشاره شد، خوشبختانه در حال حاضر بستر بسيار مناسبي در خصوص برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها و پروژه‌ها نه تنها در سطح شركت بلكه در سطح هلدينگ و واحدهاي تابعه وجود دارد ولي همان‌طوركه در نمودار روند فازهاي توسعه نيز مشهود است، ارزش پروژه‌هاي تعريف‌شده در فاز چهارم توسعه به تنهايي بيش از سه برابر مجموع سه فاز قبلي خود است و مطمئنا جهت كنترل موثر اين حجم از پروژه‌ها نياز به ايجاد يك ساختار قوي كارفرمايي كنترل پروژه و متمركز در سطح شركت و واحدهاي تابعه است و به نظر بنده اين اقدام مهم و موثر كه در شركت‌هاي بزرگي مانند فولاد مباركه، پتروشيمي، نفت و شركت‌هاي تابعه وزارت نيرو نيز به درستي به آن پرداخته شده و در جهت توسعه ساختارهاي مديريت پروژه‌اي و استقرار سطح مناسبي از PMO در سازمان‌هاي خود اقدام كرده‌اند، بسيار ضروري مي‌باشد.
از واحدهاي مرتبط با برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها چه انتظاري داريد؟
واحد برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها به واسطه اهميتي كه اجراي طرح‌ها و پروژه‌ها و گزارشات پيشرفت فيزيكي و مالي آنها دارند و به واسطه بانك‌هاي اطلاعاتي و زير ساخت‌هاي خوبي كه در اين واحد ايجاد شده است، ارتباطات كاري زيادي با واحدهاي مختلف درون‌سازماني و برون‌سازماني دارد و گزارشات مديريتي، دوره‌اي و موردي مختلفي را به واحدهاي بالادست درون‌سازماني و برون‌سازماني ارايه مي‌نمايد و همچنين گزارشات مختلفي را از پيشرفت فيزيكي و وضعيت مالي پروژه‌ها از قبيل مبالغ پرداختي و صورت وضعيت‌هاي ثبت‌شده تك‌تك پيمانكاران پروژه، از سيستم‌هاي مختلف شركت استخراج كرده و جهت واحدهاي حسابداري و مالي شركت و ساير ذينفعان پروژه به صورت دوره‌اي و در قالب روال‌هاي اداري ارسال مي‌نمايد. علاوه بر اين موارد هماهنگي و تبادل اطلاعات با ساير واحدهاي برنامه‌ريزي در سطح شركت از جمله مديريت برنامه‌ريزي استراتژيك، مديريت برنامه‌ريزي توليد، مديريت فني و برنامه‌ريزي نت و مديريت برنامه‌ريزي خريد نيز از كانال‌هاي ارتباطي ديگر ما هستند كه تقويت و تسهيل اين ارتباطات به صورت متقابل جهت ايجاد هم‌راستايي بيشتر در سطوح مختلف برنامه‌ريزي از سطح برنامه‌ريزي استراتژيك تا سطوح برنامه‌ريزي عملياتي در حوزه‌هاي مختلف تخصصي، بسيار ضروري و مهم است.
اگر نكته خاص ديگري به نظرتان مي‌رسد، بيان بفرماييد؟
شايد ذكر اين نكته خالي از فايده نباشد و اهميت ارتباط و هم‌راستايي سطح برنامه‌ريزي استراتژيك و سطح برنامه‌ريزي عملياتي در حوزه‌هاي تخصصي مختلف و به خصوص در حوزه برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها را بهتر نشان بدهد و آن توجه به نكته ظريف و سختي كاري است كه در برنامه‌ريزي عملياتي به نسبت برنامه‌ريزي در سطح استراتژيك وجود دارد و آن برنامه‌ريزي فعاليت‌ها و اقدامات مورد نياز، متناسب با واقعيات و مشكلات روزمره سايتي و كف كارگاهي و هدايت روزانه آنها به سمت تحقق برنامه‌ها و اهداف بلندمدت و استراتژيك سازمان است. به‌طور مثال ممكن است جهت انجام بعضي از فعاليت‌ها مانند فعاليت‌هاي تعميراتي در كنار توليد مجبور به هماهنگي و به‌روزآوري روزانه برنامه عملياتي توليد و تعميرات باشيم تا با كمترين توقفات توليدي (برنامه‌اي و اضطراري) و كمترين افت توليد، بيشترين فعاليت‌هاي تعميراتي بهينه و موردنياز تجهيزات را انجام دهيم، يعني ممكن است در جايي يك فعاليت تعميراتي پيش‌بيني نشده مثلا نشتي پنل‌هاي درپوش كوره در كارگاه ذوب فولادسازي به وجود آيد كه اگر توقف لازم جهت رفع نشتي، يا تعويض درپوش را ندهيم باعث ايجاد توقفات و خسارات بيشتري به كوره شود، لذا در اين مرحله اصلاح برنامه عملياتي روزانه به صورت حساب‌شده نه تنها لازم است بلكه يك كار حرفه‌اي و ضروري است و در نهايت باعث مي‌شود مجموع توقفات برنامه‌اي و اضطراري كوره كاهش پيدا كند و به اهداف بلندمدت و ركوردهاي جديدي در توليد ماهيانه و ساليانه دست پيدا كنيم، لذا در اين‌گونه موارد اگر برنامه را اصلاح نكنيم، به‌رغم داشتن يك برنامه به ظاهر موجه ولي در عمل ناكارآمد، عملا باعث به هم ريختگي و ايجاد بي‌برنامگي در سايت شده‌ايم. با توجه به اين توضيحات ميتوان گفت به‌روزآوري برنامه‌ها در شرايط عملياتي به خودي خود يك الزام و يك اقدام حرفه‌اي است كه بسته به نوع عمليات و پيچيدگي آن، فواصل زماني بازنگري برنامه‌ها به صورت حساب شده تعيين مي‌گردد كه مي‌تواند در بازه‌هاي روزانه، هفتگي، ماهيانه، شش ماهه و يا حداكثر ساليانه باشد و با رابطه متقابلي كه بين برنامه‌هاي استراتژيك و برنامه‌هاي عملياتي وجود دارد، با اين اقدام، مسير دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان روشن‌تر شده و زمينه لازم و بهتري براي تصميم‌گيري و تعيين اقدامات اصلاحي مناسب در سطح كلان سازمان براي رسيدن به چشم‌انداز و اهداف استراتژيك سازمان فراهم مي‌گردد. مدير برنامه‌ريزي و كنترل طرح‌ها در انتهاي اين مصاحبه از مديرعامل، معاونين، مديران و ساير همكاران خود كه اين مجموعه را در انجام صحيح وظايف خود، راهنمايي و ياري نموده‌اند و همچنين از واحد روابط‌عمومي كه فرصت ارتباط باكاركنان در شركت فولاد خوزستان و مخاطبين رسانه‌اي خود را براي اين واحد فراهم نموده تشكر و قدرداني نمودند.