شايسته گزيني مديران
محمد ذاكري
يكي از دوگانگي‌هايي كه بسياري از سازمان‌ها چه در بخش خصوصي و چه دولتي با آن مواجهند در زمان انتخاب و انتصاب مديران رخ نمايي مي‌كند. اينكه بهتر است مديران ارشد و مياني از بدنه سيستم موجود انتخاب يا از خارج از سازمان دعوت به كار شوند ؟ ادبيات مديريت تلاش كرده با رويكردي اقتضايي به اين پرسش پاسخ دهد. مثلا اينكه اگر مي‌خواهيم فرهنگ موجود سازمان حفظ شود، رويه‌ها و برنامه‌هاي موجود ادامه يابد در سازمان به قدر كفايت نيروهاي شايسته و زبده براي مديريت پرورش يافته‌اند و... بهتر است انتخاب مديران در قالب ارتقا و از درون سازمان صورت گيرد. در نقطه مقابل اگر به دنبال تزريق خون جديد و انديشه جديد و انرژي جديد به سازمان هستيم، تمايلي به تداوم روندهاي قبلي نداريم و در كل نگرش تحولي را به سازمان دنبال مي‌كنيم بايد به دنبال مديران شايسته‌اي از خارج از بدنه سازمان باشيم. ولي هر يك از اين دو روش در كنار مزايايي كه دارد، معايبي نيز خواهد داشت. در سازماني كه جذب مديران از بيرون در اولويت است، نيروهاي داخلي انگيزه چنداني براي فعاليت ندارند به ويژه استعدادهاي سازمان به محض آنكه فرصتي در جاي ديگري به دست آورند، سازمان را ترك خواهند كرد. اين به تدريج منجر به خالي شدن سازمان از نيروهاي زبده و مستعد و رسوب نيروهاي متوسط و ضعيف مي‌شود. سوي ديگر ماجرا هم اين است كه اگر سازمان فاقد كاركنان شايسته براي تصدي پست‌هاي مديريتي باشد و در عين حال بر ارتقاي درون سازماني تاكيد ورزد، نتيجه‌اي جز افت عملكرد سازمان و ايجاد توقع براي نيروهاي متوسط و ضعيف و عموما با سوابق كاري بالا نخواهد داشت. البته اين روند تا سطوح مديريتي پايين‌تر هم تداوم خواهد داشت. مثلا اگر فردي از داخل يا خارج سازمان به عنوان مديركل در يك سازمان دولتي يا مدير ارشد بخش در يك سازمان خصوصي انتخاب شود، باز براي انتخاب معاونين يا روساي ادارات و گروه‌ها و... هم با همين دوگانگي مواجه خواهد بود به ويژه آنكه از خارج از سازمان منصوب شده باشد و به واسطه عدم آشنايي با نيروهاي داخلي و سوابق همكاري و شناخت و اعتماد متقابل نسبت به افراد ديگري در خارج از سازمان عموما تمايل به انتقال افراد مورد وثوق خود به مجموعه خواهد داشت و اين همان چيزي است كه در ادبيات عامه به مديريت اتوبوسي معروف شده است. البته اين مديريت اتوبوسي هميشه هم بد نيست مشروط بر آنكه با هدف استقرار يك «تيم مديريتي يكدست و هماهنگ» صورت گيرد كه...
ضمن برخورداري از اعتماد متقابل حرفه‌اي با روش‌هاي كاري و اصول فكري يكديگر نيز آشنا باشند و سازمان هم از فرصت محدودي براي حل مسائل خود و خروج از مشكلات و بحران‌ها برخوردار باشد. اما چون در كشور ما اين جابه‌جايي‌هاي اتوبوسي همواره با رويكرد سياسي يا قومي- قبيله‌اي و بدون در نظر گرفتن شايستگي‌هاي افراد صورت گرفته است، نگاه خوبي به آن وجود ندارد. منطق ديگري هم انتخاب مديران زيردست را حق مدير ارشد مي‌داند و بر اين باور است كه چون مدير ارشد قرار است با اين تيم كار كند براي حصول نتايج بهتر و اصطكاك كمتر اين حق را دارد كه تيم كاري‌اش را خود انتخاب كرده و يا همراه خود به سازمان بياورد؛ اگرچه اين حرف نيز در صورتي صحيح است كه توافق جدي و مكتوبي با مدير براي دستيابي به شاخص‌ها و نتايج عملكردي مشخص حين انتصابش صورت گرفته باشد و خود نيز حرف و حديث‌ها و تعارض‌هاي متعددي را در سازمان ايجاد مي‌كند كه در گفتار بعد بدان خواهم پرداخت.
يكي از مدل‌هايي كه به نظر مي‌رسد براي رفع اين چالش موثر است، مدل فراخوان جذب مدير است. اين مدل البته از گذشته در بخش خصوصي وجود داشته و چند سالي است به همت برخي از دستگاه‌هاي اجرايي مانند سازمان اداري و استخدامي كشور، وزارت نيرو، وزارت جهاد كشاورزي و... در بخش دولتي نيز اجرا شده است. سازمان براي تصدي يك يا چندي از پست‌هاي مديريتي خود فراخواني اعلام مي‌كند(معمولا براي پست‌هاي مديريتي ارشد اين فراخوان عمومي و براي مديريت‌هاي مياني و عملياتي درون‌سازماني است). شرايط احراز پست مدنظر، بخشي برخاسته از قوانين موجود و بخشي بر اساس شايستگي‌هاي اختصاصي سازمان تعيين مي‌شود. افرادي كه شرايط احراز پست را دارند در فراخوان ثبت‌نام كرده و كميته‌اي مامور بررسي اين شايستگيها و مصاحبه با داوطلبان مي‌شود. گاهي اوقات نيز از سازوكار كانون ارزيابي مديران براي اطمينان از برخورداري از اين شايستگيها استفاده مي‌شود. پس از بررسي‌هاي لازم معمولا 3 گزينه به ترتيب اولويت امتياز كسب شده در اختيار بالاترين مقام سازمان قرار مي‌گيرد تا از بين آنها فرد مدنظر را انتخاب كند كه ممكن است، مقام مورد نظر خود نيز مصاحبه‌اي را با گزينه‌هاي نهايي انجام دهد. براي حل مشكلات پيش گفته معمولا در شرايط برابر داوطلبان درون‌سازماني(يا كاركنان فعلي واحد مدنظر) از اولويت بالاتري نسبت به بيروني‌ها برخوردارند و نظر مدير ارشد نيز وزن بيشتري در انتخاب دارد. اگرچه منطق اين مدل در سازمان‌هايي كه بخواهند واقعا مديران شايسته را فارغ از وابستگي‌ها و روابط و... انتخاب كنند، منطق مناسبي به نظر مي‌رسد ولي بايد كمي صبر كرد تا خروجي و پيامدهاي عملكرد مديراني كه با اين روش انتخاب شده‌اند يا سازمان‌هايي كه از اين روش استفاده كرده‌اند را ديد. اگرچه سازمان‌هاي بخش خصوصي گواه بهتري براي كارآمدي اين شيوه خواهند بود.